市场自营化浪潮的兴起与趋势

社交媒体上流行着一个有趣的话题：“XX有哪些必吃的东西？”通常情况下，答案里会提到盒马、小象超市、赵一鸣零食等各种品牌。评论区也逐渐摆脱以“必吃”对应“必吃饭”的幽默方式，大家开始认真交流，比如提到小象的奶盐芝士条、盒马的流沙咸蛋黄薯片、山姆的麻薯面包、奥乐齐的提拉米苏等等。几年前，消费者常常会把薯片与乐事联系在一起，巧克力派自然就是好丽友的专利，夹心饼干也可在同一家超市轻松找到。而如今，打开家庭购物袋，里面的商品却充满了各式“夹层”，比如山姆的牛肉、奥乐齐的牛奶和盒马的鸡蛋。

在过去五年里，中国消费零售行业经历了巨大的变革，关键在于两个字：自营。从近来观察的趋势来看，如今的渠道和品牌间的关系已然模糊。传统的商品流通模式是大卖场提供货架、平台提供流量，而品牌负责研究消费者、开发商品和生产。在这种关系中，大卖场和平台往往自我定位为单纯的渠道——我有好位置，可以租给你，但具体的商品及其品质就得由品牌负责。然而现在，渠道不仅是货架，它们开始主动控制商品的种类、来源、销售方式及配送时间，以及消费者在何种场合下会需要它们。

商超开始推出自有品牌，电商平台也在推动自营，折扣店更是向上游供应链渗透，专门的连锁企业学会了大规模采购和反向定制。由此各类自营品牌应运而生，比如山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland、胖东来的DL、盒马的日日鲜及工坊，以及小象超市的象大厨和象小家。到2024年，盒马的自有品牌销售占比已达到约35%；奥乐齐中国的自有品牌商品达到近2000种，占总SKUs的90%以上；而叮咚买菜的自有品牌也贡献了约21%的GMV。

在零售心理学里，当一个国家的自有品牌份额超过40%时，市场权力的重心就将永远改变。有业内观点认为，在接下来的五年中，自营不仅是行业的标准，还将发展成一场激烈的竞争，中国的自营商品正迈入快速发展阶段，渗透率有望从当前的8%上升至20%至30%。不同的渠道在拓展上游的深度时各有不同，但自营化的趋势却是一致的。第一层面是更接近商品，从选品和定价发展到定制和自有品牌；第二层面是深入产业链，进行大规模采购、原料采购和工厂合作；第三层面则是靠近履约和场景，整合仓储、冷链、配送及门店加工等环节。

永辉和物美原本掌控采购、库存及门店，现在则在开发自有商品和家庭配送上加力；零食品牌则试图将休闲零食从商超搬出，通过总部集采和定制进行重塑；阿里和美团借助自身的线上交易和配送能力，向商品经营和本地库存拓展。山姆的Member's Mark和Costco的Kirkland已证明，自有品牌不仅仅是品牌贴标，而是参与规格、配方及质量标准的制定，协同供应商。盒马和小象等平台所做的，也是在掌握更高频商品的定义权及供应链组织能力。

不论深入的层次如何，只要不满足于单纯提供流量与货架，而是向商品和供应链的更深处迈进，都可以被视作“自营”的范畴。零售行业的新共识其实不是新发现，自营的概念一直存在于现代零售模式的演变中。早在1882年，英国零售商Sainsbury’s就开始销售自己的培根和火腿；1924年，Tesco也推出了自家名义的茶叶产品。不可否认，老牌资本主义国家的商人们总是极具先见之明。

1992年，Costco推出了自有品牌Kirkland，这个品牌实际上是一种仅在Costco出售的白牌商品。得益于自有品牌的订单量，Costco能够迫使代工厂提供定制SKU，二者之间基于特供SKU的价格优势，增强了Costco的竞争力。自营并不是一种绝对利益的竞争，而是一个多方受益的商业模式：零售商在成本控制上取得了更大的掌控，供应商得到了稳定的大订单，消费者则享受到了“实惠且品质有保证”的商品体验。

与欧美市场相比，中国的零售生态有一个独特的特点：市场份额高度分散，因此自营率的发展进程显得缓慢。根据贝恩与中国连锁经营协会的研究，直到2022年，中国的大型超市与大卖场三大品牌的市场份额也不足10%，大量市场仍由地方超市和中小零售商占据。因此，以Costco为代表的模式在中国虽然可能存在，但是也仅限于一些特定情况下，比如半径有限和供应链结构简单的小型企业。

当前中国自营模式的发展，始于大型超市场景的转型。理解这个问题的关键在于把握大型商超的角色。大型商超的舒适区通常是日常必需品，例如酱油、纸巾和日用化妆品。由于这些产品的需求基本恒定，一旦生产出市场上就会很快找买家。大卖场的扩张周期也相对简单，只要占据一个好位置就能实现盈利。进入电子商务时代后，渠道成本的结构性优越性让电商在流量和交易方面变得领先，尽管新零售运动试图拯救超市，但并未成功。

然而，电商未必是杀死大卖场的罪魁祸首。在日本，便利店逐渐取代了传统的大卖场，因其更长的营业时间以及更靠近消费者的距离，提供了便当、饭团和日常用品之外，更有各种杂货。这场竞争悄然改变了我们对零售的认知。